出品 | 科技《态度》栏目辉煌优配
作者 | 丁广胜 李姝
“集团其实并不认为自己是一家纯粹的互联网公司，我们是以供应链为基础的技术与服务公司。”
6月17日，伴随着京东首家餐饮集合店七鲜美食MALL在哈尔滨的正式亮相，京东集团SEC副主席、京东集团CEO 许冉在之后的媒体交流会上这样说道。
她还表示京东做品质外卖的战略方向不会改变，并且不追求短期的经营目标，京东想做的是长期的、可持续的生意，所以短期的经营结果并不是那么的重要。“今天我们做外卖，不仅仅是为了商业利益，我们旨在创造更多就业机会，帮助商家更好地运营。”
昨晚，京东集团创始人、董事局主席也分享了京东做外卖、为全职骑手缴纳五险一金的原因，他表示“我们并不是一个所谓多元化的公司，所有的公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。到去年，我们第三方平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这些东西都可以合法地成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外包员工是合法的，但我们京东从来没做。”
刘强东还表示，京东3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职。
网易科技在不改变原意的基础上，对此次问答的精华内容进行了梳理，内容有所删减。
Q1：京东为什么布局七鲜美食MALL？
许冉：七鲜美食MALL是京东集团本地生活战略中的重要一环，而高品质外卖则构成了这一战略中的关键部分。七鲜美食MALL作为我们的首个试点店面，旨在收集社会和用户的反馈，以便我们不断修正和改进模式。总体来看，第一家店的开业是非常成功的。今天，我们已经看到了顾客流量和商家的良好互动。我相信，这将与我们的品质外卖服务相辅相成辉煌优配，共同促进。无论是做电商还是做外卖业务，京东都希望能够为社会创造更大的价值。
七鲜美食MALL负责人李昌明 ：京东集团依托于餐饮行业的实体基础设施，推出了全国首个100%后厨直播的美食购物平台。我们汇集了众多中华老字号、非遗商品以及网红小吃，我们的价值主张是“好吃、放心、便宜”。通过与商户的合作，我们提供堂食与外卖服务，实现了线上线下联动，旨在为消费者带来高品质的餐饮体验。
在业务布局方面，七鲜美食MALL是京东在本地生活这个领域的一个新的布局。因为京东做品质外卖是长期的计划。目前，我们正在邀请高品质餐厅加入京东外卖平台，同时，我们也在探索实体餐饮业，通过美食MALL的形式，推动整个餐饮行业的品质升级，让消费者感受到餐饮行业的变化。
京东布局七鲜美食MALL主要有几个方面的考虑：一方面还是消费者的需求，消费者目前参与这个行业，对品质，对美味的诉求增强，而且行业里头来说大餐饮其实是越来越难做的，但是实际上我们的大众餐饮整体市场还是非常不错的。再加上京东有整体的供应链协同的优势，所以京东决定入驻到实体餐饮的事情上来。再加上京东过去几年做以实助实的事情，我们希望能帮助更多的餐饮企业在京东的平台上发展得更好。
Q2：京东外卖目前达到的成绩是否超越管理层预期，接下来还会保持高速增长状态吗，未来的规划如何？
许冉：京东外卖推出100多天，最近公布日订单量突破2500万单，这个成绩远超我们的预期。我们之所以进入这个行业，是因为发现餐厅商家、骑手和用户三个端口都有痛点。事实上，外卖这个赛道很宽广，可以容得下多个平台。
如果一个行业是垄断的，并不代表这个行业没有内卷，其实它卷得非常厉害：外卖行业过往的内卷，卷流量、卷补贴、卷骑手算法，核心就在于市场集中度过高，京东的入局正在有效改变外卖行业一度极限“卷商家”“卷骑手”“卷消费者”的“内卷式”竞争，是可以推动行业的健康发展的。总之，外卖订单量的确是远超我们的预期。同时我们在产品能力和用户体验上，也还有很大的提升空间。
刘总（刘强东）在之前的活动上提到“京东做外卖是认真的。”我们的确非常认真，这个事情我们从第一天就想的很清楚，我们要走品质外卖的路线。接下来我们的战略方向不会改变，会坚定地沿这条路走下去。
更重要的是，我们做外卖业务有很多创新举措：一是，行业首创了带LBS定位的视频验真功能，商家在入驻时必须上传带门店LBS定位的一镜到底视频，给到平台审核线下经营场所的真实性。最近我们也上线了骑手上传GPS定位功能，外卖骑手取餐位置与商家营业执照上的注册地址的二次核对，通过技术化的手段，排查无证或套证行为。从而杜绝幽灵外卖。二是，和监管部门数据交互上，我们正在逐步和各省市监管部门建立商户电子证照等数据接口对接，加强对商家证照核验和管控的能力。三是，向骑手、消费者和媒体发起全民监督。
综合来看辉煌优配，做品质外卖，京东是认真的。首创行业最严准入标准，通过视频验真+全民监督+持续巡检这套多重审核机制，保障食品安全和品质。让更多好商家获得更多流量和支持、实现好经营，让纯外卖店无处藏身。截至目前门店审核通过率只有40%。下一步，我们会在前端向消费者展示商户的线下环境图和一镜到底视频。
我们也注意到了其他外卖平台也在围绕品质外卖，针对自身的服务和产品做出了改进。我认为这对行业来说是一件好事。正如我之前所说，多一些竞争的话会让行业更加健康地发展，让消费者吃的更放心，同时让那些真正用心去做品质餐食的商家可以经营的更好。所以我们的战略方向不会改变，而且我们并不追求短期的经营目标，比如一定要在短期内实现多少的KPI，或者达到多少订单量。我认为这些是一个自然而然的发展过程。对于我们而言，我们想做的是长期的、可持续的生意，所以短期的经营结果对于我们来讲并不是那么的重要。
目前，京东外卖全职骑手已突破12万人，比原计划达成时间大大提前。由于订单增长大幅超出预期，二季度末全职骑手将超过15万人。
此外，订单饱和度的提升也意味着收入水平的提高。5月份，北上广深一线城市的京东外卖全职骑手的人均月收入已经接近1.3万元，比他们加入全职骑手前的收入平均提升了60%以上。这个收入也比其他外卖平台的高频跑单骑手要高出近30%，比收入最高的那档骑手还高。如果再算上公司为其全额缴纳的五险一金的话，全职骑手整体收入要比其他平台的高频跑单骑手高出近50%。
Q3:对于京东外卖的首个618有怎样的预期？外卖业务协同效应如何？
许冉：首先，让我们来谈谈618。大家应该都知道618的来源，这是我们京东的司庆。当前所有的电商平台都把618做成全民购物促销的节日也很好。我们自己内部很多非常重要的活动或者说业务开业的时点，会尽量选择在618前后，因为这样可以大家一起推广，比较有氛围和协同效应。
第二个是带电品类增速，因为一季度财报大家已经看到了，大家看到我们一季度重新回到高速增长的轨道上，其实那会外卖还没有特别大的发力，因为我们外卖真正开始发力是从3月中下旬开始，到4月份、5月份订单量激增。所以，首先本来我们集团的增长势头就挺好，不仅仅是带电品类，非电品类也在快速增长的轨道上。
外卖与电商的协同效应也正在显现。首先是，高频场景反哺低频消费：外卖是典型的高频需求，通过外卖业务增加用户打开京东App的频次，可提升用户黏性，进而带动超市、日用品等中频消费与上述低频消费。其次是，提频即时零售：外卖业务与京东秒送同在一个场域内，从京东App顶部秒送入口进入后，品质外卖左侧为自营秒送，右侧为超市便利，在泛即时消费的场景下，有利于增加用户触达频次。随着外卖业务快速获得市场认知，能够助力京东快速提升即时零售业务的心智认知。其三是，同城物流/仓储能力复用：京东本地仓储能力、达达130万骑手网络、前置仓模式等能力，可复用在外卖业务上，形成基建的复用，同时摊薄前期建设成本。对全职骑手，基于京东物流一线员工管理的能力和经验，实现一体化管理，降低管理成本。
实际上，正如我之前提到的，我们的产品正在逐步提升产品能力，虽然我们尚未刻意进行这种交叉推广， 但是我们已经看到了非常天然的交叉购买结果。因此，我们对未来的期望很高。目前，我们的产研团队和营销中心都在努力推出新产品，并希望能更大力度地推动用户的交叉购买。我们认为，这将对我们的电商业务产生相互促进的作用，并且这种协同效应尚未完全释放出来。
此外，京东集团其实并不认为自己是一家纯粹的互联网公司，我们是以供应链为基础的技术与服务公司。所谓以供应链为基础，对我们来说是数实结合。就比如我们的员工数量有七十余万人，这显然不是一个互联网公司的规模。刘总（刘强东）从创业之初，就希望公司不仅给股东创造价值，给员工提供就业机会，也应为社会创造价值。因此，我们对偏实体类型的业务一直颇感兴趣，并致力于此，而不仅仅是为了企业盈利。
所以今天我们做外卖，不仅仅是为了商业利益，我们旨在创造更多就业机会，帮助商家更好地运营。商家与我们平台合作，无论是七鲜美食MAL还是其他商品，他们都能实现良好的盈利。在这个过程中，我们同时也为股东创造了价值，并吸引了流量和用户，形成良性循环。最终，这将是一个成功的商业模式。刘总（刘强东）有个“三毛五理论”，即每赚取一块钱，都要将其部分利润分配给员工，同时也要与上下游合作伙伴共享利益，我们希望达成一个多赢的局面，大家共赢才是长期可持续的商业模式。
Q4：京东外卖补贴力度非常大，现在是否处在一个规模换利润的窗口期呢？将来会不会逐渐地退出高补贴场景？
许冉：补贴不一定能换来规模。最终最关键的因素还是产品用户体验是否足够好。只有这样，才能吸引用户的粘性并扩大业务规模。因此，在早期阶段，我们需要采取各种方式来推广我们的业务，让更多的人知道，所以会用优惠劵的方式来吸引新的用户。我们的确也看到了外卖业务的复购率非常高，用户的转化率也非常好。
从长期来看，我们希望这是一个可持续发展的业务，并最终成为一个合理的商业模式，京东并不追求在单一行业超过整体行业的高利润率。实际上，我们希望维持一个相对合理，甚至低于行业平均水平的利润率。这样做的目的是与合作伙伴建立长期共赢的关系。
Q5：如今京东外卖全职骑手规模已突破12万，为骑手缴纳五险一金这种政策是否会对商家、消费者利益造成挤压？
许冉：事实上，我们可以进行一个简单的计算。比如，估算一名员工每月需要缴纳的五险一金。从长远来看，首先我认为京东是一个可以承担的平台。
其次，我们确实认为这件事对社会具有极高的价值。这也体现了我们京东的经营底线，并不是说这是一个巨大的成本，大家无法承担。
第三， 这确实能够带来更好的用户体验。我认为这将形成一个健康的正向循环。骑手更加快乐，用户就会产生更多的复购，为平台带来更多的订单，进而提高我们的效率并实现更好的规模效应。因此，我们希望创建这样一个正向循环。京东一直以来的策略是，尽管与竞争对手相比，我们的成本可能稍高，但我们通过算法、通过技术优化来弥补这些成本，确保我们的整体竞争力。
我想进一步补充的是，我们不会把给骑手缴纳五险一金，看成是额外的成本或负担，这本来就是一家企业应该承担的社会责任，这不是一个额外的成本，而是一个企业的底线。京东能与全职骑手全部签订劳动合同，为他们缴纳五险一金并承担所有成本。所以，其他平台与高频骑手签署劳动合同、缴纳五险一金就会导致平台亏损，是一个伪命题，它不仅是道德问题，更是法律问题。事实上只要看下他们的利润和为这些高频骑手缴纳五险一金的成本，稍微做一下算术题就知道，这是一种为逃避责任开脱的借口。
我们非常高兴的看到，京东率先与全职骑手签署劳动合同、全额足额缴纳五险一金，这些举措起到了示范引领作用，更多平台企业开始重视和跟进骑手社保保障。在推动外卖行业“反内卷”上，京东不喊口号，而是实实在在做事。
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